Le mal-être au travail

Performance By The Talents Le mal-être au travail de Norbert Alter
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Le mal-être au travail

#TalentManagement #leadership #QVT #RPS

Chaque semaine, Performance By The Talents vous donne rendez-vous avec une citation inspirante qui résonne avec ses valeurs et fait donc sens.

Performance By The Talents vous éclaire, guide et accompagne, tant dans la détection des talents, l’engagement dans leur job, le développement dans leur carrière et leur épanouissement dans une QVT (Qualité de vie au Travail), que dans l’attractivité de la Marque Employeur.

La semaine dernière, c’est une citation de Steve Jobs qui nous a inspirés pour faire un focus sur l’esprit d’équipe favorisé par un management collaboratif. L’organisation s’attache, ainsi, à considérer les talents comme des clients en leur fournissant une offre de service intégrant management, QVT, GPEC, gestion de carrière et une marque employeur correspondant à leurs aspirations et leurs vecteurs d’engagement pour une plus grande fidélisation. Mais, il faut un leader qui présente certaines qualités et aptitudes pour détecter, fédérer, impliquer, animer, tirer vers le haut et valoriser les talents de cette équipe. Il est le garant et le porteur de la promesse RH pour engager les talents dans un job utile qui fait sens dans leur vie professionnelle tout en assurant un équilibre dans leur vie, en développant leurs compétences, et en les épanouissant dans leur carrière avec reconnaissance.

 

Cette semaine nous avons choisi une citation de Norbert Alter qui soulève la problématique du mal-être. Doit-on considérer celle-ci uniquement comme un manque de reconnaissance sans mauvaise intention d’en tirer le meilleur parti, ou encore dans certains cas le fruit d’un laxisme managérial aux conséquences collatérales par un harcèlement horizontal, ou d’un management autoritaire ou encore d’un management stratégique aux fins peu compatibles avec le bien-être des talents ?

Quoi qu’il en soit, le mal être n’a pas sa place car il est malsain, générateur de Troubles Psychosociaux ou de douleurs physiques (ex. lombalgie, TMS), le Management Bienveillant tel que nous le préconisons associe QVT et performance, bien-être et engagement. Car oui la QVT, telle que nous la concevons, est non seulement un accélérateur de la mobilisation des talents et des énergies positives et un facteur d’engagement et de facto de performance. Cette approche est bien au-delà des aspects réglementaires dans lesquels certains se cantonnent pour se donner bonne conscience, au-delà de considération de certains qui usent de leur notoriété pour effectuer des conférences sans avoir mis les pieds de près ou de loin dans une entreprise, ou au-delà de certains opportunistes qui surfent sur ce sujet pour s’improviser conseil en management bienveillant, mais également au-delà de déclarations ou d’effets d’annonces ou encore de création de postes pour faire bien dans un organigramme ou enfin d’installation d’équipements pour jeter de la poudre aux yeux.

Nous ne ferons pas de commentaires sur de telles pratiques que nous avons déjà commentées ou sur les opportunistes qui ne méritent même pas qu’on s’y arrête soit parce que l’on vexerait ceux qui s’enivrent de tels évènements « m’as-tu vu » où l’on cherche le fond, soit au contraire parce que le niveau d’intervention ne mérite pas que l’on s’y attarde.  Il y a donc bien une corrélation entre une réelle QVT et l’engagement des managers et de leur équipe et enfin la performance générée.

 

Ainsi, selon une étude Ayming, les managers plus heureux sont plus mobilisés (à 84% contre 51% pour les managers moins heureux).

En 2009, un rapport de la Direction Générale Humanisation du Travail et de la Direction de la Recherche sur l’amélioration des conditions de Travail de la Belgique portant, notamment, sur les relations entre le bien-être au travail et la performance organisationnelle, précisait qu’« il apparaît acquis que le bien-être affecte significativement et favorablement la performance individuelle au travail que la performance soit évaluée par des indicateurs objectifs ou par des perceptions subjectives. Cet effet est démontré tant dans les études abordant le bien-être sous l’angle de la satisfaction au travail ou du bien-être psychologique que dans celles qui se centrent sur les effets de l’épuisement découlant d’un stress élevé et prolongé. »

Cette étude a été confirmée par Spreitzer en 2012, ou encore dans l’étude sur les bénéfices d’un employé heureux réalisée en 2012 par StepStone.

Il existe donc bien une corrélation entre la notion d’engagement et de performance, comme le confirme encore de son côté Isaac Getz, adepte de l’entreprise libérée, sans qu’il soit nécessaire de prendre au premier degré le concept, comme certains qui en ont détourné la finalité pour des économies de structure, mais plutôt de s’inspirer de la philosophie dans le mode de management.

En outre, selon l’institut américain Gallup en 2013, les entreprises ou organisations qui favorisent et valorisent le plus l’engagement de leurs collaborateurs permettent d’augmenter non seulement leur productivité (+21 %), leur satisfaction client (+10 %) et de diminuer le taux d’absentéisme (-37%) et d’accidents du travail (-48%) par rapport aux concurrents.

Enfin, Terra Nova précise qu’un euro investi dans la QVT et la prévention des RPS génère 13 euros d’économies. C’est une vision à long terme contrairement à des approches usant de ranking des talents comme nous le verrons ci-dessous.

Alors qu’il est démontré les bienfaits de la QVT et de la prévention des RPS sur l’engagement, la réduction de l’absentéisme et des arrêts de travail, on observe que le mal-être enregistre une recrudescence avec une progression de l’absentéisme et des RPS.

Ainsi, selon Ayming (2016), l’absentéisme moyen s’élève à 4,59% soit 16,8 jours calendaires. Cet absentéisme est lié principalement pour 14% aux exigences de travail (demande psychologique), 14% à une reconnaissance faible, 10% à une insatisfaction rémunération, 9 % à un manque d’évolution pro, 8% à l’ambiance, 7% aux moyens.

L’absentéisme est en augmentation de 7,5% entre 2010 et 2016 (selon Technologia).

Le risque de burn-out correspond à 3,2 millions de personnes (selon Technologia 2016),  35% en aurait déjà vécu un.

En France, 30% seraient sur des postes où ils s’ennuient (selon « Le Bore-out syndrom » de Christian Bourion).

Selon une étude Cegos (2016), 55 % subissent un stress régulier au travail, 25 % des salariés déclarent avoir subi dans leur carrière un problème psychologique grave lié à des Risques Psychosociaux (RPS).

Selon une étude réalisée en 2017 dans le cadre de Cash investigation, 25% vont travailler avec la boule au ventre et 43 % ressentent des douleurs à cause de leur métier.

En 2016, selon l’étude émise par la Direction des Risques Professionnels (DRP) de la Cnam, 10 000 affections psychiques ont été reconnues comme des accidents du travail (soit 1,6 % des AT avec arrêt), dans ce cas le travail constitue une cause « déterminante ou essentielle ». Ces chiffres sont en progression dans un contexte de baisse globale de la sinistralité au travail. Ainsi, 596 cas ont été déclarés en 2016 comme Maladies Professionnelles (MP) soit 7 fois plus qu’en 2011.

Selon Parlons Travail (2016) 51% des salariés considèrent notamment que la charge de travail est excessive.

Selon l’AVFT (Association européenne contre les violences aux femmes au travail), 82% des employeurs n’ont pas mis d’action de prévention de harcèlement sexuel, 65% des victimes affirment qu’elles n’ont pu compter que sur elle mêmes. Seulement 5% des cas sont portés devant la justice.

 

Dans le registre du harcèlement moral, il faut également évoquer les problèmes liés au ranking pratiqué (encore) pour cibler les collaborateurs parmi les tops, pas tops mais dévoués ou taupes, pas encore au top, ceux perfectibles, les pas assez bons, les has been. Comme également les pratiques pour se séparer de collaborateurs ou managers ou dirigeants gênant car faisant de l’ombre à certains ou favorisant le changement ou encore jalousé, celles-ci peuvent passer par le licenciement pour faute sans fondement (provoqué), ou une alternative entre une guerre des tranchés devant les tribunaux laissant entrevoir pour l’organisation de s’en sortir avec une indemnité plus ou moins importante selon les juridictions ou une transaction avec une indemnité dérisoire annihilant toute poursuite.

Alors que le harcèlement ou le burn-out ou autre RPS sont souvent vécus comme une culpabilité, une perte de confiance, une injustice peu d’entreprises entament une politique de prévention et encore moins une remise en question de leur organisation, modes et pratiques de management.

Non les postures et les paradigmes sont tels que l’innovation managériale ne se limitent qu’à des mots, pour certains, pour être ainsi qu’apparente afin de mieux hypnotiser les salariés, les duper ou encore leur faire tourner la tête avec des changements de localisation, de circuit, de mode de fabrication internes puis externalisés.

C’est seulement en 2009 que la Cour de cassation s’est positionnée en faveur de la répression d’un harcèlement moral managérial ou stratégique par des agissement répétés ayant pour « objet ou pour effet d’entraîner une dégradation de ses conditions de travail susceptibles de porter atteinte à ses droits ou à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale, ou de compromettre son avenir professionnel » selon l’art. 1152 -1 du code du travail.

Des managements autoritaires ou laxistes laissant la place à du harcèlement horizontal peuvent aussi compléter les différents modes de harcèlement.

 

Alors, devant la recrudescence des RPS, de l’absentéisme et des MP, l’instauration d’une Qualité de Vie au Travail devrait s’imposer naturellement. D’autant plus que selon le baromètre Actinéo/CSA réalisé en 2015, 41 % des actifs français ont cité la QVT comme un des critères les plus importants dans leur travail au quotidien.

Pourtant, selon une étude récente « The Workforce View in Europe 2018 » réalisée par ADP, 34% des salariés estiment que leur employeur n’a qu’un faible intérêt pour leur santé psychique et leur bien-être professionnel, alors que 14% des salariés considèrent qu’il ne s’intéresse pas du tout à leur bien-être mental.

Nous évoquions que 55 % des salariés ressentent un stress régulier selon une étude Cegos en 2016, ADP précise que la France est le 2ème pays européen où les salariés sont les plus stressés puisque 20 % des salariés subissent un stress quotidien, pas seulement régulier. Conséquence, 37% des salariés de moins de 34 ans envisageraient de changer de poste à cause du stress.

 

De ce fait, il est vrai que l’on voit naître de nouvelles fonctions, telles que les CHO (Chief Happiness Officer), mais il semblerait que ces initiatives contribuent réellement à une amélioration de la QVT dans des proportions encore trop faible. Pour reprendre, les termes de Gallup ou encore de Terra Nova, la QVT nécessite des investissements pour générer des gains, une amélioration de la productivité, un accroissement de l’engagement, une augmentation de la fidélisation et du taux de recommandation (NPS : Net Promoter Score) et une réduction des coûts générés par l’absentéisme, AT et MP.

Quand on parle d’investissements, on ne parle pas uniquement (car ce n’est pas l’essentiel) des aspects matériels (une cafétéria ou un babyfoot comme nous avons déjà pu l’entendre ou lire), qui sont loin des préoccupations contribuant au bien-être mais constituent la cerise sur le gâteau, mais il faut surtout agir sur les modes d’organisation (autonomie associant planification et flexibilité, responsabilisation, télétravail, mode projet transdisciplinaire), le type de management (au leadership collaboratif, conscient, bienveillant et inspirant), le processus de valorisation et de reconnaissance, l’acquisition et l’amélioration des compétences, le développement de la carrière professionnelle, l’employabilité, les innovations créées et/ou intégrées, l’ergonomie au travail, l’accessibilité à des services favorisant l’équilibre vie professionnelle et vie privée, l’ambiance au travail, le soutien social, etc. …

 

Alors pour insuffler cette démarche QVT, il convient tout d’abord qu’elle s’inscrive dans une réelle volonté de la direction de l’organisation avec une stratégie humaine clairement identifiée, expliquée et comprise par chacun mettant l’accent sur la santé et le bien-être individuel au service d’une équipe dans un souci d’intérêt collectif, d’une organisation et de la performance. Ainsi, au-delà des investissements énoncés, il existe une réelle prise de conscience au vu d’un diagnostic préalable dressant un état des lieux des différents aspects chiffrés (précédemment énoncés) avec un plan d’action adapté et valorisé pour générer des gains par la réduction de l’absentéisme et par l’amélioration de la cohésion et de la fluidité de l’information et des améliorations d’indicateurs de la QVT.

C’est avant tout une démarche stratégique axée sur l’humain (et cela ne doit pas se limiter à des discours) dont les bénéfices auront pour conséquence d’améliorer la rentabilité car des stratégies orientées uniquement sur la rentabilité ont une vision à court terme et souvent ont des impacts négatifs sur la santé psychique et physique des salariés sans intégrer ces préoccupations.

Cette démarche constitue souvent une conduite du changement car elle nécessite une remise en question des modes organisationnels, managériaux voire culturels au sein de toute l’organisation pour réinventer le Why.

Ainsi, lorsque la direction s’implique dans l’amélioration du climat social, dans la qualité des relations interpersonnelles, dans leurs impacts sur l’efficacité de la gestion de projet, dans les origines de l’absentéisme pour une remise en cause organisationnelle, ou dans les conditions de travail au regard de la pénibilité et de l’équilibre vie pro/vie privée associant planification et flexibilité et intégrant le télétravail, ou encore dans les causes managériales, dans le Système de Management de la SST, ou enfin dans l’instauration d’une réelle QVT associant aspirations personnelles et projet de l’entreprise au-delà de poudre de perlimpinpin ; la perception des collaborateurs se trouve modifier quant à la prise en compte non seulement de la prévention des risques professionnels mais également de leurs préoccupations et aspirations. Ainsi, un climat de confiance s’instaure, une authenticité apparaît et leur engagement s’en trouve améliorer dans la mesure où la QVT est améliorée.

 

Les managers sont ensuite les relais tant de cette promesse RH en matière de QVT, et par des actes probants, ils doivent s’impliquer en déployant celle-ci pour mener une politique de prévention des risques professionnels, une amélioration des conditions de travail et un management bienveillant pour susciter leur créativité, leur implication et leur engagement avec autonomie. D’ailleurs, une étude réalisée par la Dares, le 14 mars 2018, précise que le bien-être des cadres repose sur les 4 critères suivants : apprendre de nouvelles choses, bénéficier d’opportunités d’avancement et promotion, entretenir de bons rapports avec ses supérieurs et exercer une influence sur l’évolution de son environnement de travail.

Cette étude converge avec celle de Deloitte réalisée en 2017 qui place apprendre de nouvelles choses, transmettre des compétences et recevoir de la reconnaissance comme les premiers critères de ce qui fait sens.

Pour autant, l’étude de la Dares précise que 23% des cadres se déclarent stressés et empêchés et 12% se trouvent isolés.

Mais lorsque ces derniers sont heureux, ils sont plus mobilisés et engagés à 71% (contre 48% pour les autres). Par voie de conséquence, ils procurent un enthousiasme et un effet de halo positif sur leur équipe.

Ainsi, ces dernier favorisent l’autonomie sur la base d’une latitude décisionnelle élevée, un mode collaboratif et reconnaissant limitant le poids de la demande psychologique ou toute forme de pression, mais également le bien-être au travail avec un esprit d’équipe propice au soutien social. Ce sont les trois aspects majeurs qui constituent l’équilibre nécessaire au bien-être individuel et de facto à la QVT d’une organisation.

 

Performance By The Talents vous y accompagne en Donnant du Sens à la Stratégie humaine.

Découvrez notre startup audacieuse et consultez les pages consacrées à nos approches inspirantes et innovantes, le Talent Management Bienveillant  http://bit.ly/ByPerfManag pour lequel les conditions de travail, l’ambiance au travail ainsi que les modalités de travail collaboratives, l’implication pour des missions utiles et valorisantes mais également la prévention des risques professionnels, notamment psychosociaux, constituent des leviers pour instaurer une QVT propice à l’engagement des Talents.

© Performance By The Talents 2017 ®

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