L’intelligence émotionnelle au service de la Stratégie Humaine – Volet 2

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L’intelligence émotionnelle au service de la Stratégie Humaine – Volet 2

Volet 2 : Comment faut-il substituer le quotient émotionnel au quotient intellectuel dans la stratégie humaine ?

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Lors du 1er volet de cet article, nous vous avons exposé ce qu’englobait l’intelligence émotionnelle mesurée par le quotient émotionnel et quelles en étaient les caractéristiques au sein d’une organisation.

Plus précisément, nous avons évoqué pourquoi les caractéristiques de l’intelligence émotionnel constituaient un outil pertinent pour le management, qui n’est pas toujours enclin aux innovations et occupe des postures peu inspirées de ces préceptes comme nous le rappellent un bon nombre d’études.

Dans ce second volet, nous abordons comment faut-il procéder en matière de stratégie humaine afin d’inverser ces tendances réfractaires et surtout les indicateurs alarmants pour apporter plus d’engagement et de bien-être au moyen de l’intelligence émotionnelle.

Mais que faut-il faire ?

Dans un contexte rempli de mutations, de digitalisation, voire même de déshumanisation, de perte de sens et de valorisation et de gratitude, il est fondamental de placer l’humain au cœur de la stratégie comme un avantage concurrentiel, pour donner réellement du sens, vecteur d’engagement, de bien-être et de fidélisation des Talents.

Sans tomber dans la poudre de perlimpinpin, qui tartine bon nombre de campagne de communication de certaines entreprises pour redorer leur blason ou pour se donner bonne conscience, que nous ne cautionnons pas et ne menons pas, lorsque les préambules de l’engagement et du bien-être sont vérifiées dans les faits, il convient d’entamer une politique de Marketing RH. Celle-ci est destinée à véhiculer avec authenticité les bienfaits de la stratégie RH sur les Talents et leur fidélisation afin de dynamiser la marque employeur et son attractivité.

NON, nous ne plaisantons pas et nous ne sommes pas issus du monde des « bisounours » … autre stéréotype, pour relayer ces propos au rang de l’utopie ! Quand, nous utilisons le mot Marketing RH, c’est dans le bon sens du terme, non pas pour placarder les murs et les sites de beaux discours, mais pour véhiculer une image attractive, authentique, réelle et vécue comme telle en toute bien bienveillance par les collaborateurs.

Pour ce faire, au-delà des paradigmes managériaux et des focalisations sur les compétences, le manager doit élever son niveau de quotient émotionnel afin de mieux détecter les Talents compatibles avec la culture de l’entreprise, d’humaniser le mode de management avec plus d’écoute, d’empathie et de confiance, de percevoir et de comprendre les émotions des talents et de mieux les faire collaborer au sein d’une équipe ou de manière transversale autour, notamment, de projets créatifs et inspirants.

Comment cela se traduit-il concrètement ?

Cette démarche est déterminante pour rendre attractive l’entreprise, recruter des talents, les motiver, les engager et les fidéliser.

Ainsi, il serait opportun et judicieux, notamment, de mettre plus d’authenticité, de respect et d’autres valeurs humaines fortes dans les processus et les modes de recrutement, de management et dans la gestion des carrières. Pour ce faire, nous déclinons 6 axes pour entreprendre cette démarche.

  1. Établir une stratégie RH nécessite au préalable de connaître ce qui fait SENS dans l’entreprise et de re-définir la culture de celle-ci (avec congruence entre dirigeant/managers/collaborateurs) pour capter les talents dont les valeurs, les aptitudes et les motivations matcheront … ou pas, au lieu de se rendre compte trop tard des incompatibilités ou autres décalages avec des conséquences dommageables. Malheureusement, cette stratégie humaine est déjà exprimée avec une certaine cacophonie entre les dirigeants, les managers et les collaborateurs lorsqu’on les interroge distinctement sur les valeurs que portent l’organisation.

 

  1. Recruter des Talents en cohérence avec la culture de votre organisation, sans se focaliser sur les compétences et les qualifications mais sur les Softskills. Cela nécessite de se pencher plus sur le quotient émotionnel, les aptitudes, les valeurs, les facteurs de motivation et le projet professionnel des Talents. Cette analyse de la personnalité est couplée avec une démarche affinitaire pour mesurer le degré de motivation et le matching avec des contextes propres à la culture, au mode de management et au sens de l’organisation. Cette approche permet ainsi de prévenir tout risque d’erreur et au contraire de détecter des talents dont le quotient émotionnel s’inscrit dans la durée afin d’éviter tout malentendu et quiproquos, source de tensions, frustrations et d’échecs. Sur cet aspect, nous vous invitons à lire deux articles de notre CEO sur le recrutement par les Softskills (http://bit.ly/byfranckdsoftskills2, vous accéderez ainsi au volet 1)

 

  1. Mener un management inspirant, porté non seulement, sur l’individualisation de la relation collaborateur pour favoriser son épanouissement professionnel et son accomplissement dans sa carrière, mais également, sur l’organisation agile des méthodes de management et des modalités de travail axé sur la force du collectif. Celle-ci se traduit, notamment, par l’esprit de solidarité et d’équipe, la fluidité de l’information, la transparence dans la communication, et dans un mode « digitale native ». Cette communication digitale, tant interne qu’externe, favorise d’une part, l’attractivité de l’entreprise et d’autre part l’intégration et l’implication des collaborateurs, en amont, pour susciter leur créativité, favoriser leur engagement avec reconnaissance et renforcer leur fidélisation.

 

Lorsqu’un manager peut mettre en place une relation de confiance avec une équipe qu’il fédère, guide et soutient dans ses initiatives, il favorise l’implication, l’engagement de ses collaborateurs et un esprit créatif car « La créativité c’est inventer, expérimenter, grandir, prendre des risques, briser les règles, faire des erreurs et s’amuser » comme le souligne Mary Lou Cook.

Performance By The Talents

Performance By The Talents QVT selon Roadoo

 

Cette volonté nécessite de digitaliser les processus liés à la communication RH interne et externe pour accroître la visibilité de l’organisation et son attractivité avec des outils adaptés.

 

Celle-ci permettra de libérer les énergies en levant le poids et le contrôle de la hiérarchie en confiant plus d’autonomie dans un environnement digital dans une organisation plus fluide avec également des facilités de télétravail. (Selon le schéma ci-contre de Roadoo Network, pour 23% des salariés, l’autonomie et la liberté au travail contribue à leur bien-être).

 

 

  1. Favoriser un Management conscient pour impliquer chacun au service du collectif.

Cette démarche nécessite de changer le management et de manager le changement dans son approche humaine et comportementale pour endosser un leadership conscient et inspirant. Cette évolution ne s’acquière pas, spontanément ni rapidement, comme une compétence technique.

Néanmoins, les managers peuvent développer plus d’empathie de lâcher prise pour intervenir de manière adaptée, inclusive et non hiérarchique (dans le volet 1 de l’article, seulement 50% des salariés considèrent que leur manager intervient de manière adaptée, selon l’Ifop). Ce management inspirant et conscient requiert du manager des qualités d’écoute, de communication et de transparence, afin non seulement de pouvoir détecter et comprendre ses émotions et celles des autres mais aussi exprimer sa propre vision, son vécu émotionnel et de pouvoir mieux communiquer avec ses collaborateurs afin de mettre en place des actions et des projets pour permettre aux collaborateurs de s’élever et de s’épanouir. En faisant preuve d’assertivité et de partage, il doit aussi en toute réciprocité permettre aux collaborateurs de s’exprimer sur leurs attentes et leurs aspirations à travers des séances régulières de feedback (à minima mensuelles). Attention, cela n’a rien à voir avec l’entretien d’évaluation annuel effectué par le N+1 ni avec l’entretien professionnel biannuel, réservé au projet professionnel, qui doit être déconnecté du premier en s’orientant sur une vision prospective mené par une fonction carrière ou liée aux RH différent du N+1.

Ainsi, ces managers font preuve de plus d’altruisme perçu par leurs collaborateurs, qui se sentent davantage soutenus, guidés et mieux considérés, avec de la gratitude témoignée dont ont besoin les collaborateurs, pour percevoir l’intérêt du job, leur valorisation, leur reconnaissance et ainsi booster leur engagement.

  • Cet intérêt au travail est renforcé par l’implication du collaborateur lorsque le travail est valorisant et capte son attention. Ce sentiment est d’autant plus ressenti que le collaborateur est écouté et entendu (lors de feedback régulier), pour apporter sa contribution et exprimer sa créativité et ses idées (lors de projets natifs transverses), au moyen d’une communication adaptée et transparente. Aimer ce que l’on fait, et faire ce que l’on aime ! (Selon, le schéma ci-dessus de Roadoo Network, la passion du métier contribue au bien-être au travail pour 26% des salariés).

 

  • La valorisation et reconnaissance du collaborateur passe aussi par la confiance du manager qui se traduit alors par une plus grande responsabilisation. Le manager devient, alors, guide de ses collaborateurs, et impulseur de la créativité de ces derniers. Au-delà d’une simple délégation, ceux-ci se trouvent grandis et valorisés à travers des dossiers et des projets qu’ils ont portés et auxquels ils ont fortement contribué de manière collective, de la naissance à la concrétisation. Ils participent en amont également à des séances d’IdeaStorm. Souvenez-vous, dans la 1ère partie, nous précisions que 78% des salariés admettent que la reconnaissance a un impact positif sur leur travail. (Selon Officevibe).

 

  • Le collaborateur se sent ainsi engagé et il trouve un sens à son job en s’accomplissant dans une entreprise qui fait SENS pour lui. Ainsi, l’exemplarité, l’inspiration, le sens collectif, la gratitude et l’altruisme des managers produisent l’engagement des collaborateurs au sein d’une équipe dont la qualité des relations et l’ambiance sont primordiales. (Selon le schéma ci-dessus de Roadoo network, les relations avec les collègues contribuent à 21% au bien-être).

 

  1. Manager avec Bienveillance pour un bien-être au travail

Selon notre vision, l’instauration de la QVT (Qualité de Vie au Travail) et des leviers pour instaurer le bien-être au travail par un management bienveillant, passe par une politique intégrée de SST (Santé et Sécurité au travail), par une réelle prise de conscience et une prévention des Risques Psychosociaux (RPS) au-delà des aspects réglementaires.

Mais, est-il nécessaire de rappeler, une nouvelle fois, qu’il ne s’agit en rien de se donner bonne conscience par des effets de manche ou par de la poudre de perlimpinpin pour satisfaire uniquement à des obligations réglementaires sans les intégrer à une réelle démarche de SST pour instaurer une QVT.

Comment ne pas évoquer le film « Corporate » qui est à la fiche du petit écran. Ce dernier décrit des pratiques de harcèlement moral comme une stratégie pour se débarrasser de salariés sans les licencier. Sous couvert d’un plan de communication RH ambition 2016, il s’agissait de procéder à des évaluations comportementales individuelles pipées pour identifier des éléments récalcitrants afin de les inciter à la mobilité, qui s’avérait ensuite inexistante. La seule issue était la démission de 10 % des effectifs. Mais, tous les mécanismes de pressions internes et externes ainsi que les manipulations sont bien réelles, car la fin justifie toujours les moyens même ceux les plus immoraux.

Au-delà d’une fiction reflétant la réalité, il existe suffisant de cas réels encore récents pour illustrer des situations où la belle façade cache un tout autre environnement

A contrario, à une réelle QVT, s’ajoutent une organisation adaptée aux méthodes fluides et transparentes et un respect de la vie personnelle. (Cf. le livre Blanc sur notre site).

Toujours, selon l’Ifop, 42% des collaborateurs en moyenne (seulement 33% des moins de 25 ans) considèrent le management comme « ouvert au dialogue et bienveillant ».

Selon Terra Nova, 41% des salariés considèrent que la QVT est un facteur majeur dans leur travail, et que notamment les bonnes relations contribuent pour 71% des salariés à la QVT.

Mais, au regard des enquêtes, que nous avons rappelées dans cet article, et notamment dans la 1ère partie, il est primordial que l’entreprise mette l’humain au cœur de sa stratégie et investisse en conséquence. Cet investissement, dont il est inutile de rappeler le ROI, est destiné pour l’organisation, à favoriser l’engagement de ses talents, générer leur épanouissement dans le développement de leur projet professionnel, dynamiser l’attractivité de l’organisation, ainsi assoir sa pérennité afin d’atteindre la performance sociale qui permettra d’améliorer sa rentabilité financière.

Une étude Ayming réalisée en 2016 a démontré le lien de causalité entre la QVT et de facto le bien-être au travail et l’engagement puis l’épanouissement et enfin la performance. Ceci corrobore les études de Terra Nova, sur les bienfaits de la QVT en matière de performance.

  1. Bâtir une politique marketing RH axée sur la qualité de vie au travail ainsi construite, pour non seulement fidéliser les talents, renforcer l’e-réputation mais également attirer de nouveaux talents et construire la marque employeur et la diffuser par le Social media en s’appuyant sur l’expérience collaborateur via des ambassadeurs. Vous pourrez ainsi mesurer votre NPS (Net Promoter Score), à savoir votre taux de recommandation, transposé du client/prospect externe au client/prospect interne, le collaborateur ou le candidat.

Au-delà des réseaux sociaux ou de votre site internet dans lequel votre page carrière devra occuper une place prépondérante, l’e-réputation de votre culture fit est diffusée également à travers des sites de type Glassdoor ou b-reputation ou encore des applications qui mesurent la QVT de votre entreprise auprès de vos collaborateurs.

 

En Conclusion 

Deux enjeux majeurs se présentent et seront déterminants pour entrevoir l’avenir sereinement au-delà des orientations stratégiques, des défis technologiques, de l’Inbound Marketing et de la stratégie commerciale, il s’agit du management des équipes et la place qu’occupera la fonction RH.

  • Être manager nécessite des qualités humaines importantes qui reposent sur des aptitudes que tout le monde ne possède pas toujours lorsque cette promotion vous propulse à ce niveau. Au-delà des compétences techniques reconnues en tant que référent, il est aussi nécessaire de connaître, voire d’apprendre les bonnes postures et les bonnes pratiques pour fédérer, guider, élever et respecter les Talents. Pour ce faire, il est nécessaire d’avoir un quotient émotionnel important et de le développer afin de gérer et guider une équipe de Talents complémentaires avec une certaine alchimie.

Que ce soit pour entreprendre un management inspirant, conscient et bienveillant basé sur le collaboratif, les managers d’aujourd’hui et de demain auront besoin, parfois, d’un accompagnement individuel et/ou collectif. Cet accompagnement a pour vocation de parfaire leur comportement, leur pilotage d’équipe, leur leadership mais aussi leur quotient émotionnel et de renforcer leur confiance, avant de pouvoir lâcher prise, d’améliorer leur bien-être psychologique, et de savoir mener des projets transverses et pluridisciplinaires.

Ces managers doivent transmettre une démarche positive, altruiste et bienveillante, qui constituera un référentiel produisant un impact contagieux et démultiplicateur auprès des collaborateurs, et le cas échéant, des autres managers dans un climat de confiance et de bienveillance.

La fonction RH couvre beaucoup de domaines mais elle doit désormais bien dissocier les différents domaines de compétences que ce soit notamment :

  • La stratégie RH, la communication et la RSE (1er levier de motivation selon une enquête IFOP en 2017, Cf. mon 1er article),
  • L’Inbound Recrutiting pour attirer les Talents recherchés et l’Onboarding (l’intégration),
  • La politique de rémunération basée sur des critères objectifs, qu’ils soient quantitatifs mais surtout qualitatifs et collectifs (2ème levier de motivation selon l’Ifop),
  • La gestion administrative du personnel, sans oublier la réglementation avec des spécificités métiers,
  • L’égalité professionnel Femmes et Hommes,
  • La lutte contre les discriminations,
  • La digitalisation des processus,
  • La QVT/SST tournées autour vers la prévention et le bien-être au travail,
  • Le mode de management avec les leviers de la motivation, l’implication et de l’engagement,
  • Les relations avec le CSE et le dialogue social,
  • Le développement des compétences intégrant la formation/la gestion des carrières et la mobilité interne,
  • Le marketingRH avec authenticité avec notamment la notoriété de la marque employeur,

Cette fonction appelée encore Ressources Humaines, malgré un champ d’intervention élargi et une contribution dans la vision stratégique, a donc de sacrés challenges. Que ce soit dans l’engagement et le bien-être des collaborateurs, d’autant que ces leviers sont interdépendants. Ce challenge repose sur la colonne vertébrale de l’entreprise qu’elle relèvera car l’Humain, en l’occurrence et à priori, c’est sa vocation première !

Pour actionner ces leviers, le plus gros challenge repose sur la force de persuasion non seulement du DRH ou du manager chargé de la gestion des talents, mais également de tous les managers auprès du dirigeant. Au-delà du RRH ou DRH, et de tous les managers avec une cohésion, le dirigeant doit être habité par cet objectif de performance sociale avec le souci de mener une stratégie humaine orientée sur la bienveillance et l’engagement.

Le dirigeant ou la gouvernance dessine cette colonne vertébrale humaine en alignement avec les valeurs partagées et une confiance réciproque à tous les niveaux, au moyen d’une transparence favorisant une implication, une créativité et un dépassement de chacun sans équivoque. Isn’it ?

« Qui veut faire quelque chose trouve un moyen, qui ne veut rien faire trouve une excuse » Proverbe arabe

Soyez donc audacieux, courageux, agile … mais surtout HUMAIN avec un leadership conscient, inspirant et bienveillant qui fédère, guide, porte et soutient ses talents et leurs initiatives propices à la créativité et à l’engagement.

Vous passerez sûrement par des émotions comme la peur du changement alimentée par un cerveau qui vous freine en vous rappelant vos échecs pour cause de souci du perfectionnisme. Puis vos émotions oscilleront entre l’impatience et l’excitation, voire parfois le découragement. Mais, fort de motivation, d’abnégation et dans un souci d’exemplarité enfin vous connaitrez la réussite, la gratitude de vos pairs et dirigeants et la reconnaissance de vos collaborateurs qui seront conquis par cette persévérance et cet enthousiasme positif contagieux.

« Une vision sans action n’est qu’un rêve. L’action sans la vision mène nul part. Une vision accompagnée de l’action peut changer le monde.” Loren Eiseley

Vous récolterez ce que vous diffuserez, dégagerez et insufflerez auprès des Talents qui auront adhéré avec conviction pour y grandir et voudront véhiculer la culture de l’entreprise à leur image et pourront, ainsi, diffuser et faire briller celle-ci à l’extérieur pour une meilleure attractivité.

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