Pour être un grand leader, vous devez apprendre à bien déléguer

Performance By The Talents Pour être un grand leader il faut apprendre à déléguer de Jesse Sostrin at HBR
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Pour être un grand leader, vous devez apprendre à bien déléguer

#leadership #management #engagement

Le 13 février 2018, By Jesse Sostrin at HBR

Notre Vision

? Comme nous l’évoquons à différentes reprises, le leadership se manifeste notamment par une capacité de recul, de discernement, de détection des Talents pour créer une alchimie complémentaire afin de les guider dans des projets créatifs leur permettant de s’épanouir pleinement.

L’impact du leader est d’autant plus inspirant, exemplaire et source de développement et d’épanouissement des Talents que le degré d’implication du leader doit être limité et jaugé avec parcimonie pour ne pas être aspiré et pour ne pas isoler, occulter ou frustrer la contribution des Talents de l’équipe.

Il convient ainsi que le leader puisse hiérarchiser les priorités et opérer une délégation pour se libérer d’une partie de  son implication tout en restant indispensable autour d’une équipe dont les Talents connaissent leur mission pour un engagement en toute autonomie et responsabilité afin de s’épanouir pleinement.

 

Comment doit-il procéder ?

Un leader est avant tout un fédérateur dont l’intelligence émotionnelle doit lui permettre de bien comprendre et gérer les émotions de ses Talents, de mesurer leur capacité d’adaptation selon la nature des projets et de jauger la stabilité émotionnelle de leur motivation en fonction de l’entourage, du contexte, des sources de stress selon les projets.

Compte tenu de ces caractéristiques liées aux individualités avec une gestion interpersonnelle, il paraît important de personnaliser l’implication de chacun par un entretien personnel pour les responsabiliser dès l’émergence d’un projet ou même dès la réflexion liée à une problématique pour faire naître un projet.

 

Transparence de la contribution à un projet :

Il convient de constituer une équipe pluridisciplinaire au-delà des compétences avec des complémentarités de profil (créateur numérique/artistique, concepteur, développeur, marketeur, commercial etc. …) de personnalité (compétiteur, accomplisseur, suiveur, explorateur) de motivation (inconditionnelle ou conditionnelle). Il s’agit de trouver les bonnes personnes afin de créer une alchimie partageant les mêmes valeurs.

Cette constitution d’équipe doit faire l’objet d’une communication transparente pour générer de l’ocytocine source de la motivation dans le cadre d’un projet qui doit source de créativité, d’implication et de valeur ajoutée.

Cette communication doit véhiculer la reconnaissance auprès des talents impliqués dans ce projet où ils peuvent poursuivre leur aspirations, se dépasser et se réaliser.

Ce projet est présenté aux collaborateurs dans un mode collaboratif comme une opportunité pour eux d’être responsabiliser, d’exprimer leurs talents, de s’impliquer dans un projet porteur d’innovation et de créativité et ainsi de s’épanouir.

 

L’implication dans un projet défini

Pour susciter cette implication, les talents s’engagent dans ce projet en connaissant les attentes individuelles et les objectifs collectifs tant sur le plan qualitatif que quantitatif, sachant que le droit à l’erreur est admis comme une source d’enseignement et de progrès.

Le leader doit s’assurer que la mission de chacun comme du collectif est comprise et validée.

 

Responsabiliser avec des feedback

Les membres d’un projet sont responsabilisés et sont suffisamment autonomes pour participer au projet sans être surveillés ou contrôlés.

Au contraire, le leader a témoigné de sa confiance auprès de ces différents talents et il les accompagnent lors du projet avec des réunions collectives de projet et selon les individualités avec des feedback pour les encourager et s’assurer du bon cap.

 

Les secrets d’une bonne délégation

 La délégation nécessite beaucoup de recul, de lâcher prise, de confiance, de capacité de leadership pour guider les équipes avec suffisamment d’autonomie, savoir gérer les priorités et piloter les projets sans s’y impliquer. Car, il ne s’agit pas de substituer aux autres pour ne pas être noyé et submergé par le projet pour lequel les membres risqueraient de se désengager par frustration.

Il faut savoir jauger entre une implication discrète avec un positionnement ressenti comme indispensable pour fédérer, catalyser et booster les talents impliqués pleinement dans un projet afin d’éviter des goulots d’étranglements fatals au leader.

 

Dotée d’une grande intelligence émotionnelle pour constituer une équipe projet avec une alchimie de talents complémentaires, le leader doit avoir cette capacité de déléguer en toute confiance avec un lâcher prise qui lui apprend à ne pas trop s’impliquer afin d’être présent aux moments clés dans lesquels le leader intervient comme un guide pour gérer les relations interpersonnelles, la quintessence du projets, la validation des étapes et des objectifs.

Sa plus grande difficulté réside d’une part dans la constitution d’une équipe où chacun des talents a sa place en fonction de ses aspirations, ses aptitudes, sa personnalité et ses compétences et peut ainsi s’épanouir en conformité avec son projet professionnel, et d’autre part dans ses limites de son degré d’implication afin de préserver sa santé et ses risques de burn-out et à contrario favoriser l’épanouissement des Talents.

 

© Performance By The Talents 2017 ®

L’Article

© Getty Images

L’une des transitions les plus difficiles pour les leaders est de passer de l’exécution à la direction.

Nouveau au poste de manager, vous pourrez vous en sortir sans lâcher les manettes. Vos pairs et vos patrons seront même susceptibles d’admirer votre volonté de vous « retrousser les manches » pour exécuter des tâches stratégiques. Mais, alors que vos responsabilités se complexifient, la différence entre un véritable leader et un supercontributeur portant le titre de leader devient terriblement évidente.

Au début, vous aurez peut-être l’énergie de vous lever plus tôt, de rester plus tard et de travailler dur pour répondre aux sollicitations. Mais l’équation raréfaction des ressources plus augmentation du nombre de demandes risque à terme de vous prendre en tenaille. A partir de ce moment-là, c’est la manière dont vous impliquerez vos collaborateurs qui fixera la limite de l’impact de votre leadership. Le champ des possibles ne s’étendra que dans la mesure où chaque collaborateur à qui vous confierez des responsabilités fera de son mieux pour mettre en œuvre vos priorités communes. De même, chaque tâche à laquelle vous vous accrocherez inutilement diminuera votre pouvoir (lire aussi la chronique : « Quatre conseils pour étendre votre pouvoir dans l’entreprise »).

Malgré la difficulté apparente, augmenter votre impact exige que vous acceptiez ce paradoxe inévitable du leadership : vous devez être plus indispensable et moins impliqué. En restant accroché à vos tâches, vous confondez être impliqué et être indispensable. Or ce n’est pas la même chose, de même qu’être occupé et productif ne sont pas forcément équivalents. Votre implication est un mélange d’opportunités, d’obligations et de choix à faire concernant votre mission. A quel point vous êtes accessoire ou indispensable au succès de ces activités dépend de la fermeté et de la sagesse avec lesquelles vous mettez votre équipe en mouvement.

Cela signifie donner forme aux pensées et aux idées des autres au lieu de dicter leur conduite ; être celui ou celle dont on recherche le point de vue mais sans être un passage obligé ; et voir ses propres priorités prendre vie grâce aux actions inspirées des autres.

A première vue, ce conseil semble être de bon sens. C’est ce que les leaders motivants devraient faire. Pourtant, nous sommes trop nombreux à nous éparpiller constamment, ce qui entretient une réaction naturelle à « protéger » notre travail. Cet instinct de survie finit par affaiblir notre impact faute d’effet sur les autres.

Pour savoir si vous êtes coupable de trop vous accrocher répondez à cette question simple : si vous deviez vous absenter une semaine de manière imprévue, vos priorités et vos projets progresseraient-ils en votre absence ?

Si vous hésitez ou répondez par la négative, vous êtes peut-être plus impliqué qu’indispensable. Pour repousser les limites de votre potentiel de leadership, vous devez étendre votre présence par le biais des actions d’autrui. Quelle que soit votre méthode de délégation préférée, voici quatre stratégies dont j’ai éprouvé l’efficacité auprès de leaders à tous les niveaux.

  1. Commencez par vos raisons

Quand les gens ne comprennent pas l’importance des choses, ni en quoi elles sont concernées, elles sont peu susceptibles de s’en préoccuper …

(…)

Si vous souhaitez lire l’intégralité de l’article de Jesse Sostrin à HBR, voici le lien http://bit.ly/ByPerfLeaderHBR

Vous y découvrirez également les autres paragraphes

Suscitez leur engagement

Trouvez le bon degré d’implication

Pratiquez le « oui », le « non » et le « oui, si »

Le cas d’Anika

Bonne lecture

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